第五代装配式变电站首创者智能供配电解决方案领导品牌

湘能楚天--尽我所能，实现可能！

  2008年发生的金融危机影响到目前还在继续。各国政府采取了很多措施，但8年过去了，问题并没有解决。欧美日以及新兴市场国家，目前经济呈现出来的各种困难表明全球经济现在仍深陷危机中。好比一个人得了病，间歇性地发作，病除之前，表现为各种症状，身体这个部位或那个部位时不时地疼痛。这种全球性经济病症，在欧洲表现为债务危机，新兴市场国家表现为大宗商品价格骤降导致一些国家近乎破产，在中国表现为增长减速。

  这是一种什么病呢？说来奇怪，是生产率大幅提高后产生的结构性病变。生产率大幅提高是知识累积或大幅普及的结果。但提高后，原来的经济结构会“饱和”。中国改革开放30多年，加工生产的知识在数以亿计的人群中大规模普及，导致全球生产率大幅提高，使得很多种商品和服务数量大增，仅中国一国的生产就足够满足全球的需求。这使得既有的结构出现“饱和”，进而引出这样的问题：多出来的这一部分生产能力要配置到全新的产品序列中去，可新的产品序列是什么？怎么生产出来？这是未知的。全球都在努力地“转”，但目前还没找到出路，才表现为各种病痛。

  转型困局

  很多国家不是寻求转型，寻求把生产能力配置到全新的产品序列中去，而是试图用货币政策和财政政策来刺激总需求。一种值得注意的现象是，所有西方国家，无一例外采用的是货币政策，搞各种“量化宽松”。

  为什么呢？因为西方国家的财政手段之前已经用光了。所谓财政手段，一个就是调税率。高福利之下，西方国家已经调无可调，丧失了调税率的余地了。另一个就是扩大财政赤字，由于政府处在破产边缘，扩大赤字也没有可能了。所以只有采用货币政策，搞量化宽松，其实是货币贬值。货币贬值有刺激经济的短期效果，无非是把明天的购买前移到今天，使购买提前变成储存，刺激效果会很快消失。8年后。西方国家货币手段也用尽了，“负利率”已经出来了，这其实是很荒谬的。中国好一点，财政手段还可以用，也用了一点货币政策，但效果同样短暂。于是我们第一个意识到刺激总需求行不通了，换成供给管理，不再去刺激需求总量，而是开始去库存，去产能。但“去掉”以后，多出来的人力和资源要配置到哪个领域去，这个问题有待解决。

  2008年之后出现的全球经济乱象，其实是全球经济转型迟迟没有完成。这个转型不是政府可以完成的，一定要通过市场，通过民间大规模的创新、大规模的发明创造才可以实现。

  转型的途径

  随生产力的大幅增长，既有的生产结构要扩张才能消化掉节省出来的人力和资源。现在各国不是扩展结构，而是通过种种宏观调控，试图在原有的结构内来消化增长的生产力，结果反而在恶化既有的已经“饱和”的结构。

  要使得结构扩张，必须通过民间大规模的创新来实现。但创新是“企业家+发明家”不断地试错试出来的。创新，发现新的产业或发明新的产品，不单风险高，更重要的是它不像既有的产品，有一个成行成市的市场，可以由市价来指引生产。结构扩张的唯一途径是“企业家+发明家”的试错。

  现在面对经济转型，都找不着北。在这样的困局下，对中国恰好是个机会。若中国找到“转型”方法，顺利转过去了，中国就会成为领头羊，实现反超。“转型”怎么转？要先观察事例，看看能否从转型的案例中得到启发，“转”的过程中哪些是关键的，哪些做法是有害的，归纳出一些通用的道理。面对转型的困局，决策层的确需要做一些决策，不是说无所作为，但关键是要解决顶层决策怎么和底层经验打通的问题。顶层决策要以底层经验做基础。

  “创新药”与“实验性”市场

  从几个案例谈起。我参与过一个企业的转型和创新。湘能楚天电力集团是长沙本地的一个企业，原来是个搞配电的工程企业。配电工程是传统常规业务，准入门槛不高，随着房地产的萎缩，业务在收缩，竞争残酷。这一行业产能过剩的结果，就是很多配电工程公司倒闭了。湘能没有走到这一步，是因为在数年前已经有预感，已经在找出路了。但公司往哪里转，怎么转，是不清楚的。这是所有企业转型都会遇到的问题。

  当时的第一个设想是，业务不变，范围扩大，从一个本地企业变成一家全国性公司。这个想法不是凭空演绎的，很多企业都试图这么做大。但这条路径后来被否定了。现在看，若当时这样盲做，在全国铺开建立几十家分公司，一定会遭受灭顶之灾。

  机缘巧合，湘能2012年认识了“集成变电站”的初始发明人，此人是从网内一家小企业走出来的“发明家”，搞了十几年的发明，做出来一件不是很成熟的产品。他破产了，湘能花钱把这个产品的设计图和专利买来。相比于传统的露天平铺结构的变电站，“集成变电站”是全新结构的产品。它把电源器件在空间上重新设计布局。但在这个全新的结构创新中，引出散热、防爆、防火、防震等一系列新问题。湘能立即组建了自己的研究院，着手进行后续的研发。

  在创新转型过程中，湘能碰到一个最大的难题是电网垄断，很难进去。新产品一定要用才能知道有没有用途，同时，要在使用中发现存在的问题，回馈过来进一步研发解决，构成一个不断进步的回路。可新产品碰到的最大难关就在于一开始找不到用户市场。对于这个企业而言，万幸的是，网内进不去，还有一个网外的用户市场存在。通过极艰难的推广，终于在用户市场取得突破，转型这一步基本上已经跨过去，不会掉在沟里淹死了。

  再来看滴滴打车的案例。滴滴公司通过A PP提供的打车服务，相对于传统的招手拦车，所带来的方便和效率提升不需多言。但按现有行政法规是“黑车”。实际上，滴滴打车发展过程中，是被一些城市政府叫停过的。若当时一棍子打死，滴滴公司就死掉了。滴滴打车是不是“黑车”，到现在还是没有结论的。现在看是政府默认市场来“试”，滴滴软件获得了成长的空间。

  滴滴的例子同样说明，对于一种创新产品或业务，提供一个可以使用的市场机会是多么重要！没有用场，再有意义的创新也会胎死腹中。

  第三例子是，现在一些地方有很多从事基因检测和基因治疗的小公司，诡异的是，当地政府支持这类药企，只要立项，政府就给予几百万甚至上千万元的补助，但这些企业生产出样品后，却很难找到用场，它们面临一个悖论性问题，样本不够不准用，不准用哪有样本？也就是说，这类“创新药”缺乏必须的“实验性”市场。

  机会之门

  生产结构扩张的唯一途径是“企业家+发明家”的试错，但是创新或发明碰到的大难题是新生事物在开始阶段难觅用场。如果有一些实验性区域或基地，去尝试为新生事物提供用场，也就是“实验性”市场，将极大地助益创新或发明。

  各地用补助作为创新的鼓励不仅无益而且有害，因为这会扭曲人的行为，会滋生大量为补贴而生的“材料公司”，反而会使创新活动窒息。

  大量底层的案例表明，推动大规模民间创新活动的要领在于为五花八门的新品提供一个用场。

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